Méthodologie | Pilotage Couts et delais |
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Dans les deux cas, le pilotage des coûts passe par:
1) La méthode de l'estimation à terminaison : L'Estimation du coût A Terminaison (EAC: Estimate at completion) est la somme des Coûts Réels (AC = Actual costs) cumulés et du Reste à faire (ETC: Estimate to complete)
Dans les projets ou des lots à dominante main d'œuvre (projets logiciels) ces calculs peuvent se faire avec des heures. L'écart coût (CV = Cost Variance) est alors donné par :
Exemple 1: Mon projet dispose d'un budget (BAC) de 1000 heures et dure 6 mois. Au bout de deux mois, mes coûts réels(AC) sont : 300 heure dépensées. Estimation du Reste à faire(ETC) : 800 heures. D'où mon estimation à terminaison : EAC = AC +ETC = 1100 heures Mon écart coût (défavorable) est de : CV = BAC - EAC = - 100 heures Exemple 2 : (permettant d'introduire la méthode de la « valeur aquise »)
Notre projet comporte 5 tâches: A, B, C, D et E de budget respectif: 100, 75, 100, 50, 50. Il est prévu de s'étendre sur 6 périodes de temps. On peut définir une valeur budgétée par période (PV: Planned Value) ainsi qu'une valeur cumulée à la fin de chaque période.
La courbe ci-dessus donne les valeurs cumulées du budget du projet. La valeur du budget pour la période p est nommée PV (Planned value) La valeur en fin de projet est le Budget à Terminaison (BAC: Budget At Completion) On obtient une courbe de dépense théorique (quelquefois appelée courbe en « S ») phasée par période. Situation en fin de période 3:
En fin de période 3, les tâches A et D sont terminées. Les tâches B et C sont en retard d'une demi-période. La tâche B est partiellement exécutée: estimée à 33% d'avancement. La tâche A a duré et coûté 25% de plus que prévu. La tâche D est terminée, mais avec un léger surcoût. L'estimation à terminaison est:
EAC3= AC3 + ETC3 = 210 + 200 = 410
L'écart coût à terminaison est: VAR3 = BAC - EAC3= 375 - 410 = - 35
2) Technique de la valeur acquise : Une part importante du contrôle des coûts est de déterminer la cause des éventuels écarts, l'amplitude de l'écart, et de décider si ces écarts nécessitent une action corrective. La technique de la valeur acquise (Earned Value) utilise la référence de coûts phasée (PV = Planned value) contenue dans le plan de management pour prendre en compte l'avancement du projet et l'amplitude des variations qui peuvent se produire. La technique de la « valeur acquise » implique de suivre ces valeurs-clés pour chaque activité du planning, chaque lot de travaux, ou chaque poste budgétaire.
L'écart coût (CV pour Cost Variance) est égal à la Valeur Acquise (EV pour Earned Value) diminuée du montant des dépenses (AC ou Actual Costs). Formule: CV= EV - AC L'écart Délai (SV pour Schedule Variance). SV est égal à la Valeur Acquise (EV pour Earned Value) diminuée du montant du coût planifié (PV pour Planned Value). L'écart Délai sera finalement égal à zéro quand le projet sera terminé parce que toutes les tâches planifiées auront été réalisées Formule: SV = EV - PV Ces deux valeurs, CV et SV, peuvent être convertis en indicateurs de performance pour refléter les performances Coûts et Délai d'un quelconque projet. Indice de Performance Coût (CPI pour Cost Performance Index). Un CPI inférieur à 1 indique un dépassement de l'estimation initiale. Un CPI supérieur à 1.0 indique un cout inférieur aux prévisions. Le CPI est égal au rapport de EV sur AC. Le CPI est l'indicateur d'efficacité Coût le plus communément utilisé. Formule: CPI = EV/AC Indice de Performance Délai (SPI pour Schedule Performance Index). Le SPI est utilisé, en addition au statut du planning, pour prédire la date d'achévement et est souvent utilisé en combinaison avec le CPI pour prévoir les estimation à terminaison du projet. SPI est égal au rapport de EV sur PV. Formule: SPI = EV/PV
Earned value: Exemple/Situation en fin de période 3 - Indicateurs
En fin de période 3, les tâches A et D sont terminées. Les tâches B et C sont en retard d'une demi-période. La tâche B est partiellement exécutée: estimée à 33% d'avancement. La tâche A a duré et coûté 25% de plus que prévu. La tâche D est terminée, mais avec un léger surcoût. La valeur acquise du projet est donc: EV3=PV(A) + PV(B) /3 + PV(D)= 100 + 25 +50= 175  En fin de période 3:
Les indicateurs d'avancement sont donc: Écart Coût: CV3= EV3 - AC3 = 175 - 210 = - 35 (il y a surcoût) Écart délai: SV3= EV3 - PV3 = -25 (il y a un retard) Indice de performance coût: CPI3 = EV3/AC3 = 0,83 <1 Indice de performance délai: SPI3 = EV3/PV3 = 0,87 <1 Que peut on dire de ce projet à la fin de la période 3 ? Earned value: Exemple/Situation en fin de période 4
En fin de période 4, les tâches A, B, D et E sont terminées. La tâche C sont toujours en retard d'une demi-période. La tâche C est partiellement exécutée: estimée à 33% d'avancement. Elle a été réestimée à la baisse (75 au lieu de 100) et durera une demi-période de moins. La tâche E a coûté 20% de moins que prévu. (40 au lieu de 50) La valeur acquise du projet est donc: EV4=PV(A) + PV(B)+ PV(D) + PV(E) + PV(C)/3= 305
Earned value: Exemple/Situation en fin de période 4
En fin de période 4:
Les indicateurs d'avancement sont donc: Écart Coût: CV4= EV4 - AC4 = 305 - 350 = - 45 (il y a surcoût) Écart délai: SV4= EV4 - PV4 = + 5 (il y a avance) Indice de performance coût: CPI4 = EV4/AC4 = 0,87 <1 Indice de performance délai: SPI4 = EV4/PV4 = 1,017 >1
Que peut on dire de ce projet à la fin de la période 4?
A la courbe de dépense théorique (PV quelquefois appelée courbe en « S »), viennent se superposer la courbe des coûts réels (AC) et la courbe de la valeur acquise (EV). Earned Value Technique: Avantages, Inconvénients Avantages:
Inconvénients:
Estimate at completion: Avantages, Inconvénients Avantages:
Inconvénients:
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